Ad Valvas 1974-1975 - pagina 227

AD VALVAS — 24 JANUARI 1975

11

JOOP J. RAMONDT (VU) SCHRIJFT PROEFSCHRIFT HRIFT OVER:

Bedrijfsdemocratisering sering zonder arbeidsfs ,3edryf sdemocratisering zonder arbeiders" is de paradoxale titel, die het proefschrift van Joop S. Ramondt, wetenschappelijk medewerker (bedrijfssocioloog) aan de Yrge Univeristeit in Amsterdam, meekreeg. Een paradoxale titel die dan ook duidt op een paradoxale situatie, zo blqkt uit het proefsclirift, waar hy onlangs op promoveerde by prof. dr. H. J. van Zutbem. In zijn dissertatie geeft hij een evaluatie van ervaringen met werkoverleg en werkstructnrering in een groot aantal bedrijven in Nederland. De conclusies daaruit geven bepaald geen aanleiding tot de uitspraak dat deze vormen meewerken aan het tot stand komen van grotere medezeggenschap van werknemers in bedreven. Joop Ramondt vergelijkt op een bepaald moment (pag. 185) de wijze waarop werkgevers en werknemers op het terrein van werkoverleg en werkstructurering met elkaar omgaan met een schaakspel, waarbij de kansen ongelijk verdeeld zijn: „Die ongelijke verdeling berust niet uitsluitend op een ongelijke kwaliteit der spelers, maar ook op enkele trucages. De spelsituatie is ongeveer als volgt: over alle rondes voert één partij steeds de witte stukken (initiatief) en is de zwarte partij stelselmatig enkele stukken ontnomen (informatie, deskundige ondersteuning e.d.). Merkwaardigerwijs voltrekt dit type schaakspel zich ook nog in een situatie waarin de witte partij zegt het beste met de andere partij voor te hebben (management-ideologic). Het beeld wordt compleet doordat men de zwarte partij naar een schaakschool stuurt (vorming en scholing), waar hem geleerd wordt te schaken, maar in de toernooizaal blijft onveranderd de oude spelsituatie bestaan. Uiteraard is de zwarte partij steeds de grote verliezer, maar in de voorstelling van zaken — management ideologie — is dat een gevolg van zijn domheid, ongeïnteresseerdheid en apathie. Vaak slaat dat echter ook op de situaties dat de zwarte partij liever zou willen dammen". ILLUSIE Met andere woorden, de werknemers die aan werkoverleg en werkstructurering deelnemen, wordt de illusie van zeggenschap en medezeggenschap gegeven, zonder dat hem die zeggenschap wordt toegestaan. Initiatieven ten aanzien van werkoverleg en werkstructurering worden vrijwel uitsluitend genomen door de bedrijfsleiding op een moment dat daar bij deze leiding behoefte aan bestaat. Dit blijkt duidelijk uit een proefschrift. De auteur heeft zelf onderzoekingen gedaan in bedrijven en maakt gebruik van de onderzoekresultaten van andere sociale wetenschappers, waardoor de ervaringen in ongeveer 100 Nederlandse bedrijven zijn verwerkt. Een illustratie voor de stelling dat initiatieven door de bedrijfsleiding worden genomen en momenten dat daar bij hen behoefte aan bestaat, vormt de werkstructurering bij Philips. Werkstructurering is in de opvatting van Joop Ramondt kort geformuleerd een reorganisatie van het werk, waarbij de werknemers meer zeggenschap krijgen. In het begin van de zestiger jaren kreeg Philips te kampen met een toenemende verzadiging van de wereldmarkt, terwijl er bovendien een krappe arbeidsmarkt in Nederland ontstond. Bovendien ontstond er onder het personeel een groot verloop, doordat Philips niet meer alleen de traditionele goede secundaire arbeidsvoorwaarden kon aanbieden. Op dat moment begon men met werkstructurering. „Je ziet dan", aldus Ramondt in een toelichting op zijn proefschrift, waarin uitvoerig wordt ingegaan op werkstructurerings-experimenten bij Philips, dat op momenten dat de spanning op de arbeidsmarkt verdwijnt en de recessie verdwijnt deze experimenten op een dood spoor worden gezet en verdwijnen". De leiding heeft het initiatief en zorgt er voor dat zij dit ook aan zich houdt. Slechts soms blijkt in de ervaringen, die Ramondt verwerkt, dat het idee tot dit soort veranderingen van de arbeiders komt, die evenwel voor de realisatie op de onmisbare steun van de leiding zijn aangewezen. „De organisatie is op een wijze gevormd dat werknemersideeën „afgepakt" worden en eventueel volgens opvattingen van de leiding alsnog worden gerealiseerd.

Door Rob Meines (UK) VOORAL WERKOVERLEG ^ Vooral bij het werkoverleg valt duidelijk aan te tonen dat de leiding van het bedrijf op essentiële punten de informatiestroom naar de deelnemers aan het werkoverleg beheerst en cntroleert. Dit betreft o.a. het moment van informatie, de wijze waarop het werkoverleg plaatsvindt (agendering, voorzitterschap, wijze van besluitvorming, e.d.) en de vrijwel totale isolering van het totaal aan besluitvormingsprocessen in de onderneming. „Feitelijk vindt er geen overleg plaats. De leiding zet haar wil door in een quasie-overleg vorm, of probeert op deze wijze informatie aan werknemers te ontlokken", aldus het proefschrift. Ramondt noemt dit sterk op beheersing gerichte gedrag van de werkgeverskant begrijpelijk," gezien de potentiële bedreiging die van overleg van werkgroepen uitgaat". Het overleg kan omslaan — tenzij men veel middelen inzet om dit te voorkomen — in een streven van werknemers het initiatief aan zich te trekken en te houden. De beleidsvoering blijkt in we^^en steeds hiërarchisch te zijn, maar bedient zich van een legitimeringskader waarin dit aspect juist wordt ontkend. Essentieel voor dat proces is dat de ondergeschikten de mogelijkheden geboden worden tot een aanvaarding van het te voeren beleid te komen. Een goede voorlichting, vrije discussiemogelijkheid en ruimte tot een zelfstandige plaatsbepaling zijn daarbij onmisbaar. „Een merkwaardig beleidsgedrag van de leiding is evenwel dat zij zichzelf tracht te legitimeren voor haar beleid ten aanzien van werkoverleg en werkstructurering en meent dat werknemers dat legitimeringskader overnemen. Vroeg of laat blijkt evenwel dat werknemers de geloofwaardigheid van de leiding ernstig in twijfel trekken", zo concludeert Ramondt. H A R D OORDEEL Een nogal hard oordeel spreekt hij in dit verband uit over de sociale wetenschappen. De wetenschappers, die onderzoekingen doen in bedrijven en/of experimenten van medezeggenschap begeleiden leveren vooral een bijdrage in het verster-

PROF. MOSHER GASTHOOGLERAAR Prof. Mosher zal in de periode van 1 januari tot 1 juli als gasthoogleraar in de Subfaculteit Scheikunde, waar hö twee cursussen zal geven over stereochemie resp. dierlijke (oxinen. Daarnaast zal hij deelnemen aan de onderzoeksaktiviteiten van de vakgroep Organische Chemie. Prof. Mosher, 59 jaar, is hoogleraar in de organische chemie aan de Stanford University, Stanford, California, U.S.A. Zijn research interesse bestrijkt een breed gebied van de organische chemie van natuurstoffen en geneesmiddelensynthese over peroxides tot organomagnesiumverbindingen en hij heeft met name bekendheid verworven door zijn bijdrage tot de stereochemie en de asymmetrische reakties.

O.R. dan ook niet zelden buiten spel. Haar functioneren is te zeer omschreven en vastgelegd om veel veranderingen op ondernemingsniveau te kunnen begeleiden en te kanaliseren". En ook: „De banden met de achterban zijn doorgaans zwak; de raad wordt ook niet gezien als een leidinggevend college dat zich op gewenste momenten aan het hoofd van het werknemerskollektief zal kunnen plaatsen om door een plotselinge opvoering van het middelenpotentieel extra druk op de ondernemer uit te oefenen. Het zou de raad in conflict brengen met de vakbonden, terwijl de ondernemer zich met de wet in de hand erop kan beroepen dat de O.R. buiten zijn boekje gaat. Gebrek aan homogenteit der raadsleden voorkomt evenzeer dat de raad zich snel aan het hoofd van een ontwikkeling zal plaatsen". In zekere zin, zo vat Ramondt zijn conclusie samen, „is de ondernemingsraad een voorbeeld van slecht leiderschap van ondernemers en vakbondsleiders. De bewindvoerders honoreerden de vraag naar inspraak door zich vroegtijdig vast te leggen op een constructie, zonder datmen de druk van beneden de kans gaf zichzelf enigszins uit te kristalliseren en aan dit proces leiding te geven". APATHIE NIET VERWONDERLIJK Joop Ramondt noemt het niet verwonderlijk, gezien zqn ervaringen met werkoverleg en werkstructurering en ook ten aanzien van de positie van de ondernemingsraden, dat de meerderheid van de werknemers apathisch reageert.

Jocyp J.

Ramondt

ken van het legitimeringskader van het management. „Van sociaal-wetenschappelijke zijde is stelselmatig gepoogd aan te tonen dat de wijze waarop werkoverleg en werkstructurering zijn geïnti oduceerd en zich ontwikkeld hebben in het voordeel van de werknemers is. Een voorkeur voor een dergelijke handelswijze blijkt vooral te bestaan bij die wetenschapsbeoefenaars die niet de sociale processen analyseren, maar de veranderingen meten aan de wisselingen die zich in behoeften en attitudes van werknemers voltrekken. Het is nog maar de vraag of men de voorgewende behoeften en attitudes ook werkelijk gemeten heeft. Opvallend is dat in de geanalyseerde onderzoekingen de verouderde behoeften niet werkelijk zijn aangetoond. Afgezien hiervan blijkt uit het materiaal steeds weer dat er veel meer aan de hand is, dan beschreven kan worden in termen van behoeften van arbeiders." Verondersteld wordt, zo zegt Ramondt ook in het proefschrift, dat er menselijke behoeften zijn die in het werk tot uitdrukking komen en dat werkstructurering daarvan een honorering is. „Dit laatste is niet bewezen en het bestaan van behoeften nooit serieus onderwerp van analyse geweest. De behoefte aan werkstructurering ontsproot ook niet aan behoeften van arbeiders, maar aan de noodzaak van de organisatie te reageren op haar omgeving". Aan de hand van de onderzochte experimenten met werkstructurering concludeert Joop Ramondt dat er soms een zeer subtiel gebruik van wordt gemaakt om een grotere beheersingsmogelijkheid te creëren op moeilijk beheersbare afdelingen. De vindplaatsen van de werkstructurering zijn vooral situaties van montage-arbeid en bandwerk. „Dit ligt niet zozeer aan het feit dat in dergelijke omstandigheden de concentratie aan gevoelens van medemenselijkheid hoger is dan normaal. De verklaring moet eerder gezocht worden, aldus Ramondt, in de bijzondere signatuur van dit soort produktieorganisaties. DE LOPENDE BAND Op papier, zo vervolgt hij, lijkt het idee van de lopende band weinig aanvechtbaar. Een strakke uiteenra-

feling van taken en een dwingende onderlinge afhankelijkheid scheppen de kaders voor een strakke beheersing van het werkneraersgedrag. Toch blijken de banden vaak moeilijk bestuurbaar. Vooral wanneer zij in omvang en bezetting het niveau van de kleine groep overstijgen. De grote onderlinge afhankelijkheid leidt ertoe dat de „zwakste schakels" van grote invloed kunnen zijn op de produktiegang. De zwakste elementen in de organisatie kunnen daardoor een grote invloed op het produktieproces krijgen. Voorzover dat werknemers zijn is hun grijpbaarheid niet groot. Zij verbergen zich in de moeilijk tastbaar te maken „informele" groepen. De grote produktiedwang maakt de dwang tot een broedplaats voor „informeel" gedrag. De produktie ontwikkelt zich dan op vrij grote afstand van de blauwdruk. Er ontstaat een management van de zwakste schakels. De banden lossen wel bepaalde produktieproblemen op, maar creëren tegelijkertijd een aanzienlijk beheersingsprobleem. Door herintegratie van taken en verdeling van de werkzaamheden over kleine groepjes wordt de beheersbaarheid van het produktieproces vergroot. De zwakke schakels worden geplaatst in kleine groepen, wat hun invloed op de totale werkorganisatie vermindert. De lokalisering van zwakke schakels binnen de kleine groep maakt hen bovendien als zodanig ook meer controleerbaar. ONDERNEMINGSRADEN De hele situatie ten aanzien van werkoverleg en werkstructurering, d.w.z. aspecten van inspraak en medezeggenschap op bedrijfsniveau zelf, staan niet los van de sterk centralistische wijze waarop in Nederland de besluitvorming ten aanzien van bedrijfsdemocratisering tot stand komt: Sociaal-Economische Raad, Stichting van de Arbeid, e.d. Dat blijkt vooral uit de positie van Ondernemingsraden in bedrijven. Volgens Ramondt heeft de van bovenaf geïnstitutionaliseerde inspraak een weinig flexibele beïnvloedingsstructuur in de onderneming gelegd. „De O.R. is niet in staat een centrale positie in te nemen in het geheel van spontane en meer duurzame initiatieven die door werknemers op ondernemingsniveau worden ondernomen. Op momenten van verhoogde activiteiten, b.v. tijdens stakingen, staat de

Werkgevers, vakbonden en vooral ook sociale wetenschappers reageren daarop met pogingen de werknemers „mondiger" te maken. „Maar zij verliezen dan uit het oog dat apathisch gedrag erg machtig gedrag is, een strategie die betekent dat men geen loyaliteit aangaat met werkgevers en vakbonden. Bij conflicten kunnen deze werkneiöMS dan ook een positie innemen, die tevoren niet bepaalbaar is. Heel veel werknemers voeleu zich veiHg bij dit gedrag. Sociale wetenschappers, die proberen de werknemers mondig te maken, pakken hen in feite een machtsstrategie af, waar werkgevers zenuwachtig van worden en die hen wakker houdt ten aanzien van arbeidsvoorwaarden, e.d. In de bestudering van arbeidsgedrag wordt daar naar mijn mening bijzonder weinig rekening mee gehouden". Hij voegt eraan toe dat hij als bedrijfssocioloog deze situatie aanvankelijk ook niet onderkende. „Vanuit humaniteitsoverwegingen heb ik ook geprobeerd deze situatie te doorbreken. Als een soort dominee zonder achterban. Maar je kunt hen niet een machtsstrategie afpakken zonder hen een nieuwe aan te bieden. Net als in de psychotherapie zouden sociologen studies moeten maken van de achtergronden van defensief gedrag". DRIE BASISCONDITIES Aan het eind van zijn proefschrift noemt hij drie basiscondites die naar zijn mening van belang zijn voor een ontwikkeling van werkoverleg en werkstructurering waarbij meer plaats wordt ingeruimd voor een herkenbare werknemersinvloed: a. het beheersbaarmaken van paradoxale situaties. Zo groot mogelijke zelfstandigheid van de overleggroepen, dezelfde informatie voor de werknemers als voor de leiding, vooral ten aanzien van resultaten van wetenschappelijk onderzoek in het bedrijf, b. het realiseren van een zelfstandige plaatsbepaling door betrokkenen. Mogelijkheid de doelstellingen duidelijk te omlijnen, waardoor duidelijk kan doorklinken wat de werknemers willen, c. de afstemming op het systeem van arbeidsverhoudingen. Steun van vakbonden en ondernemingsraad. Kortom: het leiding geven zou een verschuiving moeten ondergaan van een management van manipulatie van groepen, naar een management van groepen die gelegitimeerd hun eigen belang bq de onderneming kunnen omlqnen en formuleren. „In deze zin lijkt het mij mogelijk", zo besluit Joop Ramondt, „te ontkomen aan de paradox van bedrijfsdemocratisering zonder arbeiders. Indien men werkelijk aan werknemers de mogelijkheid wil bieden invloed uit te oefenen op hun dagelijkse werksituatie, dan moeten veel meer middelen ingezet worden om dat waar te maken dan thans geschiedt. „Bedrijfsdemocratisering zonder arbeiders" is verschenen bij Samsom Uitgeverij in Alphen aan de Rijn in de reeks „Arbeidsverhoudingen".

Deze tekst is geautomatiseerd gemaakt en kan nog fouten bevatten. Digibron werkt voortdurend aan correctie. Klik voor het origineel door naar de pdf. Voor opmerkingen, vragen, informatie: contact.

Op Digibron -en alle daarin opgenomen content- is het databankrecht van toepassing. Gebruiksvoorwaarden. Data protection law applies to Digibron and the content of this database. Terms of use.

Printen