Ad Valvas 1983 - 1984 - pagina 257

AD VALVAS — 3 FEBRUAR11984

Deskundigheid, efficiency, kwaliteitsbewaking, be­ stuurskracht. Het is een greep uit de vele gespierde termen die de laatste tijd het universitaire bedrijf zijn binnengeslopen. Ze lij­ ken te passen in het veran­ derende tijdsbeeld, waarin beroepsbestuurders de dienst uitmaken en waar­ in geen plaats meer is voor amateurs, kamergeleerden en kneusjes, die het opge­ schroefde werktempo niet meer kunnen bijbenen en op uitzichtloze zijsporen terechtkomen. Professio­ nalisering, overleven en concurrentie zijn de tref­ woorden in deze tijd. Ja, de universiteiten zullen er aan moeten geloven. Vermaat­ schappelijking is de leus. Erg ver­ wonderlijk is het niet dat alle der­ tien instellingen elkaar hebben gevonden in IDeM, een binnen de Universiteit van Amsterdam on­ dergebracht bureautje dat van­ uit een locatie aan de Oude Turf­ markt de Alma Mater bestookt met tientallen seminars, cursus­ sen en leergangen voor perso­ neelsfunctionarissen, beheerders op top­ en middenniveau, beleids­ adviseurs en bestuurders. De actuele situatie is dat IDeM, dat staat voor Interuniversitaire Deskundigheidsbevordering Ma­ nagement, vanaf 1 januari '84 door alle dertien instellingen wordt gefinancierd. Een geza­ menlijk project dus, dat precies tweeëneenhalf jaar geleden in de steigers is gezet en in die periode is betaald vanuit het ministeriële Sociaal­managementfonds. We­ gens succes wordt IDeM gepro­ longeerd, zij het dat de instellin­ gen nu zelf samen de ongeveer drie ton bureaukosten en ontwik­ kelingskosten voor h u n rekening gaan nemen. Een contract is in­ middels het land in gestuurd. Adse Kalishoek (35), van huisuit organisatiesocioloog, is coördina­ tor van IDeM. Met hem en collega Wiebe Kamminga, hoofd van de afdeling Opleiding en Training van de Universiteit van Amster­ dam (waar IDeM organisatorisch is ondergebracht) die als voorzit­

Wiebe Kamminga (foto THT­nieuws) ter van de IDeM­werkgroep nauw betrokken is bij dit nieuwe fenomeen, keken we terug op een onlangs afgesloten proefperiode waarin enkele honderden perso­ neelsleden uit alle rangen en standen van het universitaire be­ stel zich bij het IDeM­bureau in Amsterdam vervoegden of afreis­ den naar de bekende conferen­ tieoorden in Noordwijkerhout, waar IDeM zijn oefenstof voor grotere groepen aanbiedt. Met in­ schakeling van voornamelijk ex­ terne deskundigen.

Agenda Kamminga: „Door ons werk wordt er binnen de universiteit nu meer gepraat over zaken als deskundigheidsbevordering maar daar houdt het meestal mee op. De wetenschappelijke blik is veelal gericht op de actuele agen­

5

Bureau IDeM bestookt universiteiten met managementtraining

Wisseling van universiteitsraadsleden da. Er is binnen de universiteit een klein aantal opleidingsfunc­ tionarissen, dat de ene klus n a de andere moet afwerken. Daar kan je dus geen beroep op doen. De universiteiten zijn nog niet be­ reid om h u n instemming met IDeM ook te vertaleri in het vrij­ maken van mensen voor het ver­ zorgen van een cursus. Dat is jammer".

Handig Consequenties voor de prijsstel­ ling van een cursus zal het ook wel hebben, omdat „interne" des­ kundigen goedkoper zijn. Over­ dreven prijzig zijn de cursussen niet, maar voor een leergang van zes blokken van twee dagen is een beheerder op middenniveau al gauw een kleine vierduizend gul­ den kwijt, althans zijn baas. Maar er staat een massa interes­ sante kost tegenover. Alles wat een beetje beheerder, als zakelijk manager op het middenniveau, vandaag de dag nodig heeft om goed te functioneren, komt er in a a n de orde. Juist de beheerders lijken erg ontvankelijk voor pro­ fessionalisering en verbeteringen in de organisatie. Een andere ca­ tegorie cursisten, als je ze zo wilt noemen, wordt gevormd door de zogenaamde voorbijgaande be­ stuurders, die het management in de vakgroepen en faculteiten voor h u n rekening nemen. Voor deze wetenschappers zijn korte, op maat gesneden programma's beschikbaar. Ze ontvangen van IDeM ook het losbladige Portfo­ lio, een map met uiteenlopende thema's en artikelen en opinies over universitair management en bestuur. Handig ook voor journa­ listen die in een paar uurtjes op de hoogte willen raken van de hete items die de universiteit om­ ringen. Die voorbijgaande bestuurders hebben het tegenwoordig niet zo gemakkelijk. Ze steken een hoop tijd en energie in (bijvoorbeeld) het besturen van een vakgroep, m a a r kampen ook met een ver­ hoogde onderwijs­ en onderzoeks­ last en een toenemende bureau­ cratisering. Kalishoek: „Be­ stuurders blijken zich vaak te verkijken op h u n eigen situatie. Het uitwisselen van informatie is daarom erg belangrijk. Men kan

verbreding doen, of juist aan pro­ duktversmalling. En hoe speel ik in op mijn omgeving? " Taakverdeling en concentratie, het onderwerp duikt af en toe in het gesprek op. „Er vindt n u ge­ dachtenvorming plaats over dit proces. Maar de gevolgen ervan, de pijn, die moet nog op grote schaal komen. Het denken over besturen, het doelgericht bezig zijn zoals in het bedrijfsleven, neemt er door toe. De discussie over de onderlinge beoordeling komt op gang. Het begrip kwali­ teit komt centraal te staan, even los natuurlijk van de vraag hoe je kwaliteit meet. Maar de tvc heeft nog lang niet iedereen geraakt. Het risicobewustzijn bij de uni­ versitaire werkers is nog steeds laag. Het verzorgingsstatelijk denken is nog steeds niet voorbij. Men beseft onvoldoende dat we met z'n allen bij de universiteit in een onbeschermde omgeving te­ rechtkomen, op alle niveaus. Je eigen positie staat op het spel. De universiteit is niet langer een werkgelegenheidsproject. J e moet zorgen dat je niet alleen netjes bezuinigt zoals wordt ge­ vraagd, maar een sterke unit overhoudt waarmee je volgende klappen k u n t overleven. Het we­ tenschappelijk gehalte van de mensen is niet langer voldoende. Je zult met je kwaliteit de markt op moeten, moeten verkopen." De zorg voor het individu neemt af, aldus Kamminga en Kalis­ hoek. Bij een doodlopend loop­ baanperspectief zal men zelf ini­ tiatieven moeten nemen om in een ander vak te groeien, dat ge­ lieerd is met het oorspronkelijke vak. De voorbijgaande bestuur­ ders bij voorbeeld, die merken dat bestuurswerk soms veel leuker is dan te trachten productief te zijn als wetenschapper. Kamminga: „Door theoretische reflexie^en training zijn h u n kwaliteiten verder te ontwikkelen. Besturen,

in 1981. (foto AVC/VU)

De wegnaar doelmatig bestuur loopt via Noordwijkerhout leren van eikaars en andermans fouten. We hebben ook een cur­ sus over dat item opgezet." Kalishoek noemt het voorbeeld van de vakgroepsbestuurder die wordt geconfronteerd met de si­ tuatie waarin zijn vakgroep via contracten erg veel geld binnen­ haalt. Hoe blijf je dan nog baas in eigen huis? „Dit soort vragen ko­ men in zo'n cursus aan de orde. Panklare oplossingen geven we niet. Het organiseren van het be­ stuurlijk werk moeten ze zelf doen, maar we reiken wel metho­ den aan waarmee dat wellicht ef­ ficiënter en doelmatiger kan. We geven ook aan dat een vakgroep ook op een andere, minder autori­ taire wijze bestuurd kan worden, door bijvoorbeeld de lieden die de projecten binnenhalen, een flink stuk eigen verantwoordelijkheid en bewegingsruimte te geven, on­ der bepaalde voorwaarden. En met een adequaat toezicht op de te besteden middelen."

No­nonsense Door veelvuldige contacten met het universitaire veld is een aar­ dig beeld ontstaan van de wijze waarop de instellingen zich pre­ senteren. Twente bij voorbeeld is jong en klein, wil ook wat, heeft zichzelf een soort no­nonsense­ etiket opgeplakt en wil daar ook n a a r handelen. Delft daarente­ gen heeft meer universitaire trekken. Kalishoek en Kammin­ ga: „Er beginnen zich belangrijke onderlinge verschillen af te teke­ nen. Je ziet dat ook aan de toon van de rectorale redes. Sommige universiteiten stellen zich toe­ passingsgericht op en speuren n a a r nieuwe dingen. Andere grij­ pen terug n a a r oude cultuurge­ gevenheden en de plaats van de

aloude universiteit in de samen­ leving. Dan stuit je dus op de vraag: wat is het doel van de uni­ versiteit? En waarom werkt men er? Moet je het zoeken in prak­ tisch werk, direct afgestemd op de samenleving? Is contract­re­ search soms een interessante uit­ daging? Of wil men zich sterk maken voor dingen in de PAO­ sfeer? Daar wordt zeer verschil­ lend over gedacht. Wat de men­ sen zoeken binnen een universi­ teit en wat ze nuttig vinden, hoor je in feite heel genuanceerd in de discussies over de aan­ en afwe­ zigheidsregistratie. ,,Je zou kunnen zeggen dat de in­ stitutionele profilering voor de deur staat. De universiteiten en hogescholen zullen zich gaan on­ derscheiden op de terreinen waar ze sterk of zwak in zijn. Men zal personeel aantrekken dat past in zijn model. Als je toepassingsge­ richt opereert, zal je geen funda­ mentele researchers in dienst ne­ men. De onderlinge concurrentie zal ook sterk toenemen." Kalishoek: „Ik noem dat op zich­ zelf een prima ontwikkeling en creativiteitsbevorderend. Als er m a a r geen gaten vallen. Stel je voor als blijkt dat de voorwaarde­ lijke financiering helemaal niet zo vernieuwend is geweest. Het is een slechte zaak als een universi­ teit te omgevingsgericht is gewor­ den en niet meer mag falen. Fa­ len moet mogen, dat is een wezenstaak van de universiteit."

Responsief Van belang is volgens hen daarbij hoe „responsief" je je opstelt als instelling. Moet je wel in al het onderzoek stappen dat door de in­ dustrie wordt aangeboden? Of moet je het in de eerste plaats leuk en interessant voor jezelf houden en ervoor zorgen dat het lopende vakgroeponderzoek er niet door belemmerd wordt? Het zijn zaken die alles te maken heb­ ben met marketing en strategi­ sche beleidsvorming, items die in het cursusaanbod van IDeM uit­, voerig zijn terug te vinden. Kamminga: „Het eigen beleid van de vakgroep sluit daar ook nauw bij aan. Het zijn allemaal excercities die verhoging van de kwaliteit tot resultaat moeten 'hebben: wat is m'n zwakte, wat m ' n sterkte, moet ik a a n produkt­

Adse Kalishoek (foto THT­nieuws) dat is overwogen handelen. Voor­ bijgaande bestuurders beheersen de juiste manier van denken, maar ze moeten afleren analyses te ver door te voeren. Het is niet nodig dat je alles voor honderd procent overziet. Zeventig pro­ cent mag ook. En ze moeten een actiegerichte houding krijgen. Daar heb je 'n slinger voor nodig en daar kunnen wij bij helpen."

Vereniging Management binnen het univer­ sitaire bestel is „in". Dat blijkt niet alleen uit de toenemende be­ langstelling voor het cursusaan­ bod van IDeM, maar ook uit het inmiddels afgeronde plan van een aantal vooraanstaande universi­ taire bestuurders en beslissers, te omschrijven als managers, om binnenkort een vereniging voor universitair management op te richten. Een beetje vent zal zich aansluiten, al is het alleen maar om niet achterop te raken. En wat IDeM tenslotte betreft: dat krijgt binnenkort een be­ stuursraad, waarin alle instellin­ gen zijn vertegenwoordigd. Op dit front is men het kennelijk roe­ rend met elkaar eens, ondanks de kritiek die er wordt gehoord van sommige vakgroepen, die liever zelf bepalen op welke wijze ze worden bijgespijkerd in kennis en vaardigheden. Kamminga: „Niet iedereen is blij met ons, dat klopt. Maar men is aan IDeM gebon­ den." Bert Groenman, UP/Twente

Deze tekst is geautomatiseerd gemaakt en kan nog fouten bevatten. Digibron werkt voortdurend aan correctie. Klik voor het origineel door naar de pdf. Voor opmerkingen, vragen, informatie: contact.

Op Digibron -en alle daarin opgenomen content- is het databankrecht van toepassing. Gebruiksvoorwaarden. Data protection law applies to Digibron and the content of this database. Terms of use.

Printen