Ad Valvas 2001-2002 - pagina 27

AD VALVAS 30 AUGUSTUS 2001

PAGINA 7

Interim-decaan Sanders relativeert zijn werk bij Sociaal-Culturele Wetenschappen

'Besturen is eigenlijk oppervlaickig' Emeritus hoogleraar Andries Sanders schrok van de algehele demotivatie en frustratie, toen hij een jaar geleden achter de geraniums vandaan werd gehaald om bij SociaalCulturele Wetenschappen interimdecaan te worden. Het onderling wantrouwen was groot en er was veel ziekte en verloop onder het personeel. Na een jaar waarin Sanders de faculteit grondig onder handen nam, lijken de problemen nu opgelost. 'Maar zonder draagvlak was ik niets begonnen', zegt de eminence grise, die per 1 september voor de tweede keer met pensioen gaat.

tie. Daar is niets mis mee, maar binnen een hiërarchie moet wel duidelijk zijn wie waarvoor verantwoordelijk is en dat was bij s c w niet het geval." Sanders doceert: "Een goede hiërarchische organisatie is net een Droste-blikje. De manier waarop de gezagsverhoudingen en verantwoordelijkheden aan de top zijn geregeld, moet terugkomen op alle niveaus. Elk level heeft zijn eigen bevoegdheden en levels daarboven mogen zich daar alleen voorwaarden scheppend mee bemoeien, tenzij het helemaal mis gaat." Bij SCW had het faculteitsbestuur volgens Sanders veel te veel macht. Dus bracht hij bevoegdheden terug naar het niveau waar ze eigenlijk hoorden te liggen. Bij de afdelingshoofden bijvoorbeeld, van wie voorheen de status volmaakt onduidelijk was. Ze stonden formeel tussen het faculteitsbestuur en de afdelingen in, maar er was geen enkel overleg tussen dat bestuur en de afdelingshoofden. Die laatsten hadden m de praktijk vrijwel geen bevoegdheden. "Een aantal had uit pure frustratie half het loodje gelegd en deed helemaal niets meer. Daardoor bleven de vacatures ook onvervuld, waardoor de werkdruk dus weer toenam", vertelt Sanders. Sanders legde van alle niveaus de taken en bevoegdheden vast. Hij stelde maandelijks een hooglerarenoverleg in, waar het faculteitsbesmur kan toetsen of besluiten voldoende draagvlak hebben. En binnen alle afdelingen kwam er een medewerkersoverleg, met dezelfde functie voor het afdelingsbestuur. Daarnaast stelde Sanders functioneringsgesprekken en exit-gesprekken in. De laatste om erachter te komen waarom mensen ander werk gingen doen. "Het zijn allemaal geen schokkende dingen, je kunt dit vinden op bladzijde één in een willekeung organisatietheorieboekje. Maar omdat op de universiteit medewerkers weinig bekend zijn met hoe een hiërarchische organisatie goed functioneert, kon deze situatie ontstaan. Zelf ben ik anders gesocialiseerd, omdat ik de eerste dertig jaar van mijn camère bij TNO heb gewerkt. Anders was ik waarschijnlijk m dezelfde val getrapt", denkt Sanders.

We moed visser Doodmoe waren de meeste medewerkers bij SCW van het geharrewar en de conflicten, die er vorig jaar uitemdehjk toe leidden dat het voltaUige faculteitsbestuur opstapte. Ze wilden mets liever dan rust en orde. "Het kost heel veel energie om voortdurend de hakken in het zand te zetten en medewerkers waren allerminst gelukkig met de situatie", aldus Sanders. "Daarom is er vanaf het begin een enorm draagvlak geweest voor mijn werkzaamheden." Voor Sanders, die als decaan bij Psychologie en Pedagogiek een reorganisatie in goede banen had geleid, kwam de klus als een welkome afwisseling op zijn bestaan als pensionado: "Iedereen zegt altijd dat je pensioen een gouden tijd is, je hebt ineens tijd om te reizen enzo. Maar na een paar weken op reis, wil ik altijd weer gewoon naar huis. Sinds mijn pensioen ben ik vaak )aloers geweest op mijn vrouw, die een heel netwerk heeft van mensen met wie ze gaat lunchen. Ik kan het niet. Als ik een vriend zou bellen voor een lunchafspraak, zou hij denken dat er iets ernstig mis met me was." Daarom was Sanders blij dat hij weer gewoon aan het werk kon. De intenm-decaan begon zijn werk met intensieve gesprekken met personeelsleden. "Daaruit werd mij telkens weer duidelijk dat de frustratie van die mensen heel redelijk was." Door de enorme groei van studentenaantallen, vooral bij BCO en COM, voelden medewerkers zich 'lesboeren', die aan onderzoek niet meer toekwamen.

Oppervlakkig

Andries Sanders heeft het afgelopen jaar beter leren luisteren

Anje Kirsch

Droste-blikje Daar kwam bij dat tientallen vacatures niet werden ingevuld. Ondertussen gingen er wel veel mensen weg. M e t zo'n dertig procent vacatures was de werkdruk onhoudbaar geworden. "Je komt dan in een neerwaartse spiraal terecht: als ie geen tijd hebt voor onderzoek, krijg je te weinig publicaties op je naam en dan kun je geen lid zijn van een onderzoekschool. Wetenschappers hebben tegenwoordig heel weinig perspec-

tieven als ze niet in een onderzoekschool zitten. En bij SCW waren relatief weinig mensen lid." Sanders voornaamste zorg was daarom zorgen dat de vacatures vervuld raakten en dat zittende wetenschappers bij een onderzoekschool kwamen. Geld was er wel, de faculteit had zeven miljoen aan reserves. Daarom kregen alle afdelingen een aantal personen erbij.

Daarnaast waren er dingen helemaal scheef gegroeid in de organisatiestructuur. Er heerste grote onduidelijkheid over de verantwoordelijkheden en taken van de verschillende lagen van de faculteit. "Hiërarchie is op de universiteit sinds de jaren zestig een beladen woord. Maar met de invoering van de MUB in 1998 veranderde de universiteit in een hiërarchische organisa-

Tussen alle reorganisaties door, gaf Sanders ook zelf nog een college besliskunde. "Daarvoor konden we geen docent vinden en in feite is besliskunde puur pyschologie." Op 31 augustus loopt zijn contract af, vanaf dan gaat hij aan het werk voor de Samen-op-Wegkerken in zijn woonplaats Den Haag. Sanders wordt opgevolgd door een oud-collega, Bert Klandermans, die van sociale psychologie komt. "We hadden al eens samen in het faculteitsbestuur van Psychologie en Pedagogiek gezeten en hebben de laatste maanden intensief samengewerkt, zodat er een continuïteit van bestuur zal zijn." Sanders kijkt terug op een spannend en turbulent jaar. En hij heeft beter leren luisteren. "Vroeger was ik liever zelf aan het woord, maar in deze functie was luisteren heel belangrijk." Toch is hij blij dat hij niet zijn hele leven fulltime bestuurder is geweest. "Besturen is eigenlijk zo oppervlakkig vergeleken met wetenschap."

Sanders als Mozes Het vertrek van Andries Sanders als interim-decaan bij SCW was voor hoogleraar politicologie Hans van den Heuvel aanleiding om een lofzang op zijn bijna-ex-baas te schrijven. Hans van den Heuvel Een doctoraal m de bestuursktmde had hij niet nodig, evenmin als colleges in management, besluitvorming, organisatiecultuur of strategieontwikkeling. Andries Sanders kende het klappen van de zweep toen hij aan de klus begon. Wijsheid, inzicht, erva"ng, gezond verstand, autoriteit en tact vormden zijn bagage, ^ e faculteit der Sociaal-Culturele Wetenschappen was na de laatste bestuurswisseling m zwaar weer terechtgekomen. De universitaire bestuurshervorming en de grote

instroom van studenten deden een ernstige aanslag op het bestuurlijk vermogen, de besluitvaardigheid, de planningscapaciteit en de doortastendheid van het bestuur. Een reorganisatierapport sprak een vernietigend oordeel uit en in een doodstil auditorium kreeg de goegemeente er nog een Kuyperiaanse donderpreek van de voorzitter van het college van bestuur - die indertijd als decaan de boel toch zo netjes en vooral zo harmonieus had achtergelaten - overheen. Hij had niet veel bedenktijd nodig, toen voorzitter N o o m e n de kersverse emeritus vanachter de Haagse geraniums wegpinkte. Prof.dr. A.F. Sanders had zijn sporen verdiend, zowel aan de De Boelelaan als aan gerenommeerde buitenlandse instituten, als wetenschapper maar zeker niet minder als manager. En als een soort Mozes die de stenen tafelen - het onthutsende reorganisatierapport - in ontvangst nam, toog hij aan het werk. Maar in tegenstelling tot wat Deuteronomium 13:16 ons leert.

moest hij het volk niet over de kling jagen, noch met een banvloek treffen, maar law and order herstellen, een deugdelijke organisatie opbouwen, transparante verhoudingen scheppen, heldere en onafhankelijke besluitvorming implementeren, het vertrouwen in elkaar herstellen, verantwoordelijkheid creëren en verplichtingen definiëren: onderzoek (met het verplichte lidmaatschap van een onderzoekschool), onderwijs (om de kwaliteit van de grootste faculteit van de vu overeind te houden) en bestuur (om de organisatie gesmeerd te laten verlopen).

Wervelwind Hij begon met een ongekend fenomeen: het hooglerarenconvent - de maandelijkse samenspraak en beraadslaging met de facultaire captatns of scientific industry - riep hij bij elkaar met de openingszin dat niemand het verder kon wagen op de eerste vrijdag van de maand van 12.00 tot 14.00

uur een andere afspraak te maken. Daarna regende het reglementen, oekazes, structuren, opdrachten en werkafspraken. Hij vertrouwde mij eens toe dat hij al het administratieve werk niet zag zitten en zich er het liefste aan onttrok. Maar hij hield de touwtjes - ook administratief - zo strak dat ik dit beschouw als een understatement. Het had nog erger gekund! Andries Sanders: hij blies als een wervelwind door het diepe dal waarin de faculteit was verdwaald. Met zijn heldere lantaarn van leidinggeven en beslissen hielp hij de schare tot haar eigen verbazing maar vooral opluchting naar de zonnige kant van de berghelling. En ondertussen gaf hij studenten een volledige module over besliskunde, waarvan hij de literatuur - die al was voorgeschreven - nog moest bestuderen, nou ja bestuderen, er is niets zo praktisch als een wetenschappelijke theorie. Achter zijn beminnelijkheid schuilt een strenge man, een autoriteit, niet

zozeer in de zin van autoritair, maar gezagsvol. En voor bestuurders is gezag een even begeerlijk als schaars goed. Zo moet Max Weber het ook hebben bedoeld, toen hij schreef over charismatisch leiderschap dat bestaat uit een vleugje natuurlijk overwicht en voor de rest wordt ingevuld met rechtvaardigheid, transparant leidinggeven zonder eigenbelang of dubbele agenda. Hij was dan ook geen man van de netwerken, geen lobbyist en schuwde de confrontatie met het college van bestuur met. Hij kon luisteren en overleggen, wist te retireren als dat op rationele gronden nodig was. Hij hield ervan om voor het front van de manschappen zijn peptalk te houden, korte boodschappen die steeds de reorganisatie een stukje vooruit hielpen. En vooruitzien kon hij: op 1 september loopt zijn mandaat af; zijn opvolger komt ook uit de psychologie! Hans van den Heuvel is hoogleraar bij Sociaal-Culturele Wetenschappen

Deze tekst is geautomatiseerd gemaakt en kan nog fouten bevatten. Digibron werkt voortdurend aan correctie. Klik voor het origineel door naar de pdf. Voor opmerkingen, vragen, informatie: contact.

Op Digibron -en alle daarin opgenomen content- is het databankrecht van toepassing. Gebruiksvoorwaarden. Data protection law applies to Digibron and the content of this database. Terms of use.

Printen