Ad Valvas 2008-2009 - pagina 185

AD VALVAS 4 december 2008

WETENSCHAP 07

'1

.s*»«""

ierzoek naar leiderschap ""^«äa«^.

Kï

rnrnigi

Topmannen en ­vrouwen hebben vaak geen tijd om op cursus te gaan. Ze leren dan ook vooral in de praktijk. Toch leren veel leiders ook helemaal niet. Dat ontdekte psycholoog Jeroen Seegers. TEKST: WELMOED VISSER FOTO: BBC/THE OFFICE

Stel je baas schuift je functioneringsgesprek al twee jaar op de lange baan. Elke keer als je het aankaart, zegt hij dat hij het nu te druk heeft. "Bovendien vind ik dat het heel behoorlijk gaat", zegt hij, terwijl hij de telefoon alweer in de hand heeft om een opdrachtgever te beEen. Of je komt ziek op je werk omdat er een klus af moet. Als je tegen je groepsleider zegt dat je je vandaag niet lekker voelt, reageert ze met: "Daar hebben we allemaal last van", om vervolgens een minutenlange monoloog te beginnen over haar eigen verkoudheid. Herkenbaar? Dan heb je een baas die in leiding­ gevend opzicht nog wel wat kan leren. Dat hoeft niet meteen een hopeloos geval te zijn. Sommige bazen leren van hun ervaringen en worden een betere leidinggevende. Anderen niet. Of ze wel of niet iets leren, hangt vooral af van hun persoon­ lijkheid, zo ontdekte psycholoog Jeroen Seegers. Hij hield diepte­interviews met veertig topman­ nen van een groot, internationaal bedrijf dat in zestig landen opereert. Ook ondervroeg hij men­ sen om deze managers heen over hun leiding­ gevende capaciteiten. Drie jaar later herhaalde hij het onderzoek, om te kijken of de topmensen waren gegroeid. Om welk bedrijf het gaat, mag Seegers omwille van de privacy niet zeggen. Analyse van de gegevens leverde een model op met zeven typen leiders, van wie vier typen nau­ welijks iets hadden geleerd (hoewel sommigen van hen zelf overigens vonden van wel.) Als je zo'n leider als baas hebt, heb je pech. Dan kun je als werknemer het beste je schouders ophalen, of omzien naar een andere baan, want veranderen zal hij waarschijnlijk niet.

Zachte karakteristieken Werknemers vinden dat een goede baas zich voor zijn personeel moet interesseren en hen kansen moet geven om zich te ontwikkelen. Topmensen worden daar zelden op geselecteerd. Die worden beoordeeld op meetbare resultaten, zoals om­ zetwinst en kostenreductie. Toch zou het vol­ gens Seegers beter zijn als er in bedrijven meer oog kwam voor de 'zachte karakteristieken' van

leidinggevenden. "Aan hun resultaten kurmen managers lang niet altijd iets doen: als het een mooie zomer is, verkoopt Heineken meer bier, ongeacht wie de leiding heeft. Wel hebben ze in­ vloed op hoe ze hun afdeling organiseren en hoe ze hun mensen gemotiveerd houden." Maar in de top van de meeste bedrijven is het not­ done om over dit soort dingen te beginnen. "Het past niet binnen de spelregels", vertelt Seegers. "De baas van een manager vraagt: hoe staat het met je winstcijfers? Maar niet: waarom sleept dat conflict op jouw afdeling nu al maanden voort? Alleen als de baas van de baas het zelf belangrijk vindt, zal er aandacht voor zijn.

Onzeker De meeste bazen zijn dan ook onzeker over hoe ze het doen als leider: aan hun eigen baas kun­ nen ze het niet vragen (ze zijn bang dat die dat zal

'Nieuw gedrag is eng en risicovol' opvatten als teken van zwakte) en van hun onder­ geschikten krijgen ze geen eerUjk antwoord. Een cursus kan xiitkomst bieden, maar veel bazen hebben hier geen tijd voor en bovendien blijkt ander gedrag in de praktijk vaak lastiger dan in de cursusruimte. "Nieuw gedrag is eng en risico­ vol. Als je niemand hebt die je steunt, verval je na zo'n cvirsus al snel weer in je oude patroon", zag Seegers. Ofje toch iets meeneemt van een training, of van andere ervaringen uit het verleden, Hgt niet aan de leermethode, maar aan je persoonlijkheid, zo ontdekte Seegers. Hij vermoedt overigens dat dit

Wie is Jeroen Seegers? Jeroen Seegers (1953) is professioneel directeur van de Benelux­afdeling van Right Management, internationaal marktleider op het gebied van hrm. Hij promoveerde vorige week bii de economische faculteit op het onderzoek Leiders leren. Seegers studeerde van 1971 tot 1977 arbeids­ en organisatiepsychologie aan de Katholieke Universiteit Nijmegen. Hij werkte sinds 1977 als psycholoog bij GITP en was van 1984­1992 directeur van GITP­Focus Benelux. Van 1992 tot 2002 was hij medevennoot van Assessment Development Consult, dat in 2002 onderdeel werd van Right Management.

»V­^^ ­swfcj'^^;

^ ^^^

niet alleen voor leiders geldt, "maar anderen heb ik niet onderzocht."

Piekeraar Seegers gebruikt het model van de higfive, de vijf belangrijke persoonHjkheidskenmerken waarop veel psychologen karakterverschillen onder­ scheiden (extraversie, altrmsme, conscientieus­ heid, negatieve emotionele stabiliteit en open­ staan). Seegers ontdekte dat vooral de subfacet­ ten van deze eigenschappen van belang zijn. De score voor ergernis (onderdeel van emotionele stabiliteit) is bijvoorbeeld eenbelangrijke beper­ kende eigenschap waar het gaat om leren: leiders die zich snel ergeren, leren significant minder dan anderen. Leiders die dominant zijn en zich gemakkehjk in groepen bewegen (sociabiliteit), beide onderdelen van het aspect extraversie, le­ ren juist beter. Op basis van deze persoonlijkheidskenmerken en de data uit zijn onderzoek, komt Seegers tot zijn onderverdeling in zeven typen leiders. "Het gaat erom hoe de persoonlijkheidsfacetten met elkaar in balans zijn en of ze elkaar weten te compenseren of niet", legt Seegers uit. "Zo lijkt de piekerende leider op de daadkrachtige leider, maar hij staat minder open voor nieuwe ervarin­ gen, is kritischer over anderen en praat kritiek van zich af. Hij denkt voortdurend na over wat er fout ging, maar zoekt de fout te weinig bij zich­ zelf en heeft vervolgens te weinig daadkracht om dingen te veranderen."

Gejaagd Dat leiders niet op deze kenmerken worden ge­ selecteerd, is duidelijk als je de typeringen nader bekijkt. De 'gejaagde leider' heeft het ideale pro­ fiel dat vaak in leidinggevende functies wordt gezocht: hij is stabiel, energiek, dominant en ambitieus. "Maar het is ook iemand die altijd na korte tijd weer verdergaat en daarom nooit echt iets leert", vertelt Seegers. "Om echt te leren is het belangrijk dat je niet van de ene naar de an­ dere baan hopt, maar dat je een aantal jaren op dezelfde plek blijft." Is er nog hoop voor de leiders die het niet in hun karakter hebben om dingen te leren? Seegers­ "De piekeraar, de ideahst en de gejaagde leider kun je leren omgaan met de aspecten van hun persoonhjkheid die hun in de weg zitten om een betere leider te worden. Zo kun je de idealist leren om zich minder snel te ergeren als zijn idealen niet uitkomen. Dat vraagt wel om een intensieve, bijna gedragstherapeutische aanpak. Maar voor de zelfverzekerde leider wordt het erg moeüijk: zonder zelfreflectie wordt leren lastig." >De handelseditie van Seegers' proefschnft ver schijnt in 2009 bij Van Gorcum Leiders leren, door vallen en weer opstaan. >Reageren'? Mail naar. redactie@advalvas vu.nl.

Wat jij over je baas kunt leren Jeroen Seegers onderscheidt in zijn onderzoek zeven typen leiders. De eerste drie van hen zijn in staat om een betere leider te worden. Bij de laatste vier ligt dat moeilijker. LERENDE LEIDERS: • de daadl(rachtige leider doet waar hij voor staat. Hjj scoort hoog op facetten van extraversie, openheid en zoi^uldigheid. Hij komt misschien arrogant over, maar zoekt het conflict niet op. Wat hij leert, past hij meteen toe in de praktijk. • de sociaalkracMIge leider lijkt op de daadkrachtige leider, maar voegt er een duidelijke sociale en intellectuele component aan toe. Hij scoort daarom ook hoog op altruïsme. • de visionaire leider is sterk visionair ingesteld, eerlijk, optimistisch en creatief van aard. Hij is assertief en dominant, maar compenseert dat met een inschikkelijke instelling. Hij leert van zijn fouten en van zelfreflectie. NIET­LERENDE LEIDERS: • de piekerende leider is evenals de sociaalkrachtige leider ontvankelijk voor emotionele signalen en assertief en dominant, maar staat weinig open voor nieuwe ervaringen, is nogal kritisch naar anderen en praat kritiek van zich af. Hij denkt voortdurend na over wat er fout ging, maar zoekt die fout niet bij zichzelf. • de idealistisclie leider scoort hoog op dominantie en openheid, maar compenseert z[in dominantie niet met andere eigenschappen. Hij eisert zich als hij zijn doelen niet realiseert en zoekt, net als de piekeraar, de oorzaak daarvan buiten zichzelf. Hü heeft een ideaalplaatje voor (^en, maar het lukt hem niet om dat te realiseren. • de gejaagde leider heeft een ideaal managementprofiel: bü is stabiel, energiek, dominant, sociabel, gericht op activiteiten, ambitieus en gedisciplineerd. Desondanks scoort hii laag op leren. Hij gaat steeds op zoek naar andere activiteiten, maar loopt daarbij in feite steeds tegen dezelfde problemen aan. • de zelfverzekerde leider is stabiel, onbezorgd en zelfverzekerd. Hij is assertief en praat kritiek gemakkelük van zich af. De zettvenekerde leider is weinig open en zijn loopbaan kenmerM zich net als bij de gejaagde leider door ovei^angen. Hij heeft bovendien weinig zelfinzicht.

Deze tekst is geautomatiseerd gemaakt en kan nog fouten bevatten. Digibron werkt voortdurend aan correctie. Klik voor het origineel door naar de pdf. Voor opmerkingen, vragen, informatie: contact.

Op Digibron -en alle daarin opgenomen content- is het databankrecht van toepassing. Gebruiksvoorwaarden. Data protection law applies to Digibron and the content of this database. Terms of use.

Printen