Een buitengewone plek voor bijzondere kinderen - pagina 179

een kwestie van afwegen

178

creëert. De bestuurder dient creatief, inspirerend en non-conformistisch te zijn. Dat schept middelen om hulpverlening te realiseren en te vernieuwen. Hij noemt daarbij Waterink als voorbeeld. Deze was een bekwaam koopman en ondernemer omdat hij erin slaagde naast gelden voor hulpverlening ook financiële middelen te verwerven voor onderzoek en opleiding. Daarnaast vereist professionalisering van de hulpverlening bezinning van de bestuurders met betrekking tot het standaardiseren en coördineren van de hulpverlening. Waterink heeft daartoe een poging gedaan met zijn beleidsnota uit 1939, die leidde tot een nieuwe koers in 1941 (zie hoofdstuk 4). De Wit deed dat op zijn beurt weer in het jaarverslag over 1961-1963, door een beschrijving te geven van kinderen die voor opname in aanmerking kwamen en de multidisciplinaire aanpak op de voorgrond te schuiven met de bijbehorende materiële voorwaarden. Ook stelde hij dat de hulpverlening aan kinderen met leesproblemen moest verbeteren. Systematische praktijkresearch moest daaraan ten grondslag liggen. Op basis van deze research zou ook de orthopedagogische praktijk verbeteren. Daarvoor trok hij begin jaren zestig Dirk Bakker aan, onder wiens leiding ook de afdeling neuropyschologie in de faculteit tot stand kwam (zie hoofdstuk 8). Later zou De Wit diens aanstelling als een belangrijke mijlpaal beschouwen. Het innovatieve van De Wit als bestuurder kwam ook tot uitdrukking in de stichting van het Ambulatorium. Kinderen die geen indicatie hadden voor residentiële zorg, kregen daar toch een passend hulpverleningsaanbod in de vorm van ambulante of poliklinische hulp. De Wit stond aanvankelijk voor ogen dat hulpverleners zowel in de residentiële als poliklinische afdeling werkten. Heiner als directeur van het Ambulatorium zou daarvan later afstand nemen, opdat het Ambulatorium meer kans kreeg zich te profileren. Met het groeien van de organisatie veranderde de wijze van bestuur. Toen De Ruyter als directeur van de residentiële afdeling aantrad, kwam er een duidelijker scheiding tussen de tussen de verschillende activiteiten van het pi. Onderzoek en ambulante hulpverlening waren aparte afdelingen geworden, naast de residentiële, met elk hun eigen directeur. De Wit werd verantwoordelijk voor het wetenschappelijk werk en voor de algehele leiding. Het aantal medewerkers nam toe en hun relatie tot de faculteit hing af van de functie die ze bekleedden. De Ruyter als directeur van de residentiële afdeling zag het als zijn belangrijkste taak door goed bestuur met een duidelijk beleid, gericht

Een buitengewone plek; Perfect Service; pag 178 2e proef

Deze tekst is geautomatiseerd gemaakt en kan nog fouten bevatten. Digibron werkt voortdurend aan correctie. Klik voor het origineel door naar de pdf. Voor opmerkingen, vragen, informatie: contact.

Op Digibron -en alle daarin opgenomen content- is het databankrecht van toepassing. Gebruiksvoorwaarden. Data protection law applies to Digibron and the content of this database. Terms of use.

Printen