Revue 2001 - pagina 48

Wanneer een episode telt als besluit hangt af van de cultuur van een team. Teams oriënteren zich op bepaalde normen over wat zij als een passende gespreksprocedure ervaren. Teams hebben bijvoorbeeld verschillende normen over wiens beoordeling ertoe doet en op welke wijze deelnemers aan het gesprek kunnen participeren. In het ene team gaan managers dialogen aan met hun leidinggevende die de inhoud van de besluiten formuleert. In het andere team worden besluiten geconstrueerd door de managers wiens terrein door het besluit wordt geraakt en de algemeen directeur. Zonder een idee van de participatienormen van een team is niet vast te stellen of een episode een besluit is. De normen zijn overigens niet alleen te herkennen in de gespreksprocedure, maar bijvoorbeeld ook in de zitposities. Als je de patronen probeert te doorbreken, dan lukt dat niet zonder een ongemakkelijke situatie te creëren. Kleine verschillen op dit vlak kunnen zeer betekenisvol zijn. Strategisch manoeuvreren Succesvolle managers zijn zeer vaardig in het formuleren. In het onderzoek is in detail gekeken naar de besluitvorming tijdens de mededelingenronde. Het bleek namelijk dat zes van de tien mededelingen leidde tot een besluit. Managers kunnen de context van een mededelingenronde

46

exploiteren om meningen van anderen af te tasten zonder hun eigen positie te onthullen. Het eerder besproken fragment is hier een illustratie van. In eerste instantie doet Henk een mededeling. Hij formuleert die mededeling op een bepaalde manier: als een rapportage van een idee van een derde partij, die niet op de vergadering aanwezig is. Op deze wijze formuleert hij een idee zonder zijn eigen standpunt erover te onthullen. Tijdens de productie van de mededeling kan hij rondkijken en observeren wat de (minimale) reacties van de andere vergaderaars zijn. Hij kan in de afronding van zijn mededeling dergelijke reacties verdisconteren. In het fragment wachten de anderen in eerste instantie met het geven van een mening. Vervolgens vraagt Henk om een opinie van de groep (r.l 2-1 3). Op een gegeven moment komt er een afwijzing van het idee (r.28-33), waar Henk vervolgens met zijn opinie bij aansluit {r.34, 37). Op deze manier heeft hij de meningen kunnen testen, zonder eerst zijn eigen positie te onthullen. Op deze wijze beschermt hij zijn eigen gezicht. Dergelijke manoeuvres en de systematiek ervan zijn in het proefschrift beschreven.

talige karakter van besluitvorming als uitgangspunt te nemen. Bovendien is het van belang te onderkennen datje bij het veranderen van de besluitvormingsprocedure van een team of een organisatie te maken krijgt met een cultuurverandering. Het beeld dat nogal eens wordt geschetst als zou besluitvorming helemaal controleerbaar en systematisch kunnen verlopen als je maar goed genoeg je best doet, is ongenuanceerd. Het is zinvol om samen met teams te kijken naar hun gespreksprocedures en van daaruit met ze mee te denken over wat ze eventueel zouden willen veranderen. yoor meer informatie e-mailen naar: m.liuisman@let.vui.nl

l<unt u

En n u . . . De adviespraktijk rond besluiten die zich in gesprekken vormen zou zich aanzienlijk kunnen verbeteren door het interactionele en

vrije Universiteit

amsterdam

Revue

Deze tekst is geautomatiseerd gemaakt en kan nog fouten bevatten. Digibron werkt voortdurend aan correctie. Klik voor het origineel door naar de pdf. Voor opmerkingen, vragen, informatie: contact.

Op Digibron -en alle daarin opgenomen content- is het databankrecht van toepassing. Gebruiksvoorwaarden. Data protection law applies to Digibron and the content of this database. Terms of use.

Printen