VU Magazine 1978 - pagina 118

nj magazine 28 terwijl het toeleveringsbedrijf het in de eerste plaats merkte aan de afzet. De schaarste van olie was dus wel degelijk reëel, ondanks anders luidende verhalen en ondanks het inderdaad merkwaardige feit. dat twee oliemaatschappijen tot uiteenlopende schattingen kwamen omtrent de voorraden die nog in Rotterdam aanwezig waren. Natuurlijk hebben de oliemaatschappijen wel wat garen gesponnen bij de oliecrisis: er lagen voorraden en die konden tegen hogere prijzen verkocht worden, hetgeen zonder meer voorraadwinst opleverde. Dat kan niemand ontkennen. Maar naar mijn gevoel gaat het te ver om te spreken van een samenzwering tussen de maatschappijen en de olieproducerende landen. Er waren juist, voor de oliemaatschappijen, nadelen verbonden aan die hogere olieprijs. Het zoeken naar alternatieve energiebronnen werd gestimuleerd. Dat betekende niet alleen een sterke impuls voor de gedachte aan kernenergie, maar ook de discussie over wind- en zonneenergie laaide weer op. Wanneer je dat. als oliemaatschappij, bewust aanwakkert, terwijl je daarbij geen vinger meer in de pap hebt, dan bedreig je daai^mee je eigen toekomst; misschien niet op korte termijn, maar dan toch over een periode van tien tot vijftien jaar."

Fobie De effecten van de oliecrisis zijn zoals gezegd - voor de drie bedrijven nogal verschillend van aard geweest. Het toeleveringsbedrijf in de chemische sector had vooral indirect te maken met de oliecrisis. Het maakt een produkt, waarnaar de vraag nauw samenhangt met de afzet van olie en met de chemische produkten die daaruit vervaardigd worden. Wanneer die afzetmarkt ,,inklapt" dan merken ze dat in dit bedrijf heel duidelijk en op korte termijn. Hun produkt wordt niet in voorraad gemaakt, maar slechts op bestelling geproduceerd. Het bedrijf ondervindt zodoende directe invloed van schommelingen in de chemische industrie. Merkwaardig was dat dit bedrijf met een stijgende omzet te maken kreeg in '74. Enditfeit is alleen maarte verklaren uit de fobie van schaarste, die door de oliecrisis ontstond: een angst die ertoe leidde dat veel mensen bepaalde produkten gingen hamsteren. Ook voor de scheepvaart resulteerde dit op hetzelfde moment in een stijgende omzet. Hier had men weliswaar niets met het vervaardigen van deze produkten uitstaande, maar alles met

het transport ervan. Het is duidelijk dat het in beide gevallen een zeer tijdelijke opleving betrof. Dr Eppink: ,,Ik heb deze bedrijven voor langere tijd zeer intensief gevolgd en het is gebleken, dat voor het bewuste scheepvaartbedrijf 'de grote klap naar heneden' kwam in de tweede helft van '75. En dat dieptepunt is er nu nog. Het bedrijf staat er nog steeds niet zo goed voor. Het toeleveringsbedrijf kreeg die klap rond dezelfde tijd. maar is er inmiddels weer bovenop. We kunnen wel stellen, dat het effect van de oliecrisis een mengeling is geweest van directe gevolgen - prijsstijging en schaarste - en indirecte gevolgen: de angst voor schaarste en de daaruit voortvloeiende hamsterneigingen. De betrokken bedrijven hebben er in ieder geval de handen vol aan gehad.

Schrikeffect Na de oliecrisis hebben een aantal ondernemingen te maken gekregen met een neergaande activiteit. Bij de luchtvaartmaatschappij betekende dit meteen al vrij pessimistische economische, vooruitzichten, mede ook door de stijgende inflatie, waardoor de olierekening toch al steeds hoger werd. Vergeet niet, dat de oliecrisis daarbij alleen maar een versterking was geweest van een recessie-tendens, een economische teruggang, die vóór de oliecrisis ree<^s aanwezig was. Er heerste onder de bevolking eigenlijk al een wat crisisachtige sfeer. En in zo'n situatie wordt men vanzelf voorzichtiger met z'n uitgaven. De teruggang die door de oliecrisis abrupt kwam. was toch wel gekomen, alleen een stuk geleidelijker. Het schrikeffect dat de oliecrisis bij de consument teweegbracht is snel weer verdwenen. Het ,,nooit meer zoals vroeger'' is wat dat betreft niet uitgekomen. Als je ziet wat er nu weer aan bijvoorbeeld auto's en andere consumptiegoederen wordt uitgegeven en je hoort daarnaast alle klachten, dan denk je: gaat het nou echt zo slecht met Nederland? De kans bestaat zeker, dat wanneer de volgende keer een regeringsleider dergelijke ernstige voorspellingen doet, niemand hem meer gelooft, óf de klap, naar aanleiding waarvan hij dan zijn woorden spreekt, zal zó hard moeten zijn, dat men werkelijk schrikt."

Misbruik Hoe flexibel waren nu de drie bedrijven in hun aanpassing aan de gewij-

zigde omstandigheden? Wat voor oplossingen zochten en vonden zij voor de gerezen grondstof- en afzetproblemen? Dr Eppink: ,,Een aantal ondernemingen deden dingen die ze onder normale omstandigheden, minder snel zouden hebben gedaan. De betrokken luchtvaartmaatschappij bijvoorbeeld is lid van de lATA (een internationale organisatie ten behoeve van het luchttransport) en deze organisatie kent strakke regels over wat een maatschappij met charter- en met lijnvluchten wei en niet mag vervoeren. Nu had dit luchtvaartbedrijf gedurende de oliecrisis zowel een aantal chartervluchten, als een reeks lijnvluchten naar Japan. Geen van beide waren steeds volgeboekt. Een aantal charterpassagiers werden toen overgeheveld naar de lijnvluchten om zodoende vluchten en dus brandstof uit te sparen. Normaal wordt zoiets door de lATA onder geen beding getolereerd, maar onder de heersende omstandigheden kraaide geen haan ernaar: immers, door de brandstofschaarste kon mén gewoon niet anders. Het scheepvaartbedrijf heeft vrijwel onmiddellijk zijn prijzen verhoogd: er werd een toeslag gelegd op de geldende tarieven. Ook dat is op dat moment zonder slag of stoot geaccepteerd door de verladers. Naar gelang die olieprijs steeg en men de eerste schrik van de oliecrisis te boven was. begon de clientele na een maand of zes pas te murmureren over de toeslag die steeds maar weer omhoog ging. Hier en daar luidde het toen zelfs, dat ,,misbruik gemaakt was van de omstandigheden". Maar de eerste reactie op de crisis - ,,het gaat nu helemaal mis" - was dan ook weg op dat ogenblik.

Grenzen In zekere zin stonden de bewuste bedrijven voor een voldongen feit. Zo'n oliecrisis is force majeure en je kunt dan niet abrupt je strategie, je beleid op lange termijn fundamenteel veranderen. Zeker voor een luchtvaartmaatschappij is er weinig ruimte om je beleidsplannen ingrijpend te verleggen. Het blijft wat dat betreft schipperen in de kantlijn die van buitenaf getrokken wordt. Je kunt als luchtvaartmaatschappij, maar ook als scheepvaartbedrijf, niet ineens iets anders gaan doen en sinaasappels gaan verkopen. Voor sterke beleidsombuigingen heb je een grote financiële draagkracht nodig.

Deze tekst is geautomatiseerd gemaakt en kan nog fouten bevatten. Digibron werkt voortdurend aan correctie. Klik voor het origineel door naar de pdf. Voor opmerkingen, vragen, informatie: contact.

Op Digibron -en alle daarin opgenomen content- is het databankrecht van toepassing. Gebruiksvoorwaarden. Data protection law applies to Digibron and the content of this database. Terms of use.

Printen